#8 | 第二曲线
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本期《商业内观》主要探索以下几个话题：
如何用达尔文的自然选择进化论来理解「创新」？
为什么《创新者的窘境》的作者克里斯坦森认为：企业在战略层面的新业务需要建立独立的机构？
皮克斯团队保持惊人创造力和创新基因的秘密是什么？
分享亚马逊做 Kindle 背后鲜为人知的「组织心智隔离」
分享亿欧智库新鲜出炉的《2021 新国货品牌研究报告》
我大概会用两期 Newsletter 的篇幅分别输出（output）我读完《创新者的窘境》和《第二曲线创新》的收获。
在正式开始今天的内容前，想先来分享一个「非共识」。
这周和好友聊天，好友目前在某商业洞察类 app 做编辑，因为工作的刚需，他对阅读量的要求比我高出很多。交流下来，我们在「读书」这件事上达成的共识是——市面上很多畅销书都不值得花时间去读，值得反复去读的书并不多，所以：选择，比努力重要。
以我个人经验为例：
我的阅读速度相对较快，如果周末有三个小时左右的空闲时间，基本上一周一本是没有问题的（根据 Notion 的记录，去年的阅读量是 47 本）。而我的真实感受几乎和他相同：只要是畅销书，大部分都索然无味，值得读的书要万里挑一（经典）的反复的去读。
好消息是：经典作品并不多。 坏消息是：你要读很多遍。
所以，今年时间过半，我读的书里有一半是去年读过的。但「少读书，读好书」这件事反而是「非共识」。
这期 Newsletter 的主角克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）是哈佛商学院的教授，也是世界上最有影响力的管理学学者之一，安迪·格鲁夫、比尔·盖茨、贝佐斯、乔布斯都视他为商业创新导师。
2020 年 1 月 23 日，他因病医治无效，于波士顿逝世，享年 67 岁。他的《创新者的窘境》、《创新者的解答》等每部都堪称经典，尤其是颠覆式创新（Disruptive Innovation）的商业理论。
而「颠覆式创新」理论本身，就是「非共识」。
「非共识」一词，是我非常喜欢的产品人梁宁提出的，她认为：产品或系统，都必须要经过非共识的三个阶段（共识 - 非共识 - 共识）才算成功，创新不是难事，最难部分在于改变个体或组织的心智，创新的本质就是「非共识」。
顺着梁宁的思路，我想和你分享近期在李善友的作品《第二曲线创新》里读到的一个小故事——它是亚马逊创建 Kindle 背后鲜为人知的故事，也是我今年读到的最喜欢的商业故事。
《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》中，作者布拉德·斯通写下了这样一段话：
「那时，贝佐斯和高管们正在激烈并入迷地讨论一本书——《创新者的窘境》，这本书大大影响了亚马逊公司的战略。克里斯坦森指出，大公司的失败并不是因为它们想避免颠覆式的变化，而是因为它们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏它们的传统业务，而且可能无法满足它们短期增长的需求。」
在《创新者的窘境》的影响下，贝佐斯坚定了自己打造数字化阅读品牌的决心。他对此寄予厚望，将这项业务命名为「Kindle」（点燃），希望以此点燃大众的阅读热情。
贝佐斯选中的项目带头人是史蒂夫·凯赛尔（Steve Kessel）。凯赛尔是亚马逊 10 位高管之一，是一位极富远见的元老级人物，当时主管亚马逊的线上图书业务。凯赛尔同样对新业务 Kindle 抱有极大的热情，但他觉得这项业务开始时并不会占用自己太多的时间和精力，反倒可以从传统图书业务中借力，完全可以兼顾。
然而，贝佐斯并不这样认为。
他从《创新者的窘境》中吸取了教训，坚持认为凯赛尔无法同时管理纸质媒体和数字媒体两个基因完全不同的业务，并对凯赛尔说：
「你未来的工作就是干掉你现在的生意，你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。」
于是，凯赛尔遵从克里斯坦森的指导，就好像按菜谱做菜一样，开始组建 Kindle 项目。 2004 年，贝佐斯解除了凯赛尔在亚马逊线上图书部门的管理职务，让他在加利福尼亚州的硅谷建立了一个子公司，远离亚马逊位于西雅图的总部，并从硬件部门中抽调精兵强将，重新组织了一个团队，命名为「Amazon Lab 126」（亚马逊硬件设备实验室）。
「Amazon Lab 126」和 Kindle 项目，不但在资源、团队、地理位置等方面都与亚马逊原有的组织相隔离，甚至连项目本身都处于严格保密之中。
在 2006 年的一次亚马逊全体员工大会上，有位女员工站起来问贝佐斯：「您能告诉我们 Amazon Lab 126 是什么吗？」贝佐斯粗略地回答道：「它是加利福尼亚北部的一个研发中心，请继续下一个问题。」
这就是 Kindle 诞生的故事，如今的 Kindle 已自成生态，成功地孵化出电子书这个商业领域的新物种，改变了全球数以亿计读者的阅读习惯。
这个故事虽然两三分钟就可以读完了，但是却引出了我认为创新里最重要的「生态要素」：隔离——创造新物种。
把「隔离」转化成商业世界的语言：如果涉及到战略性的新业务，需要去建立新的组织心智去孵化。
为什么战略性新业务需要建立独立的机构？
在大多数公司里，如果用原有的「老臣」去做新业务，失败的可能性会非常大。大部分企业只是简单重复固有流程而已，不具备创新能力，又缺乏创新训练的人才，很难主导创新业务。因此，企业必须找到那些具备创新能力、拥有专业技能，且具有创业精神的人来做新业务，这一点非常重要。
克里斯坦森在《创新者的解答》一书中，提到：
创新行动常常失败，不是因为一些致命的技术缺陷，也不是因为市场没有准备好，而在于负责创新业务建设的管理者或部门受制于组织心智框架，他们所具备的能力和所负责的业务不匹配。在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能，在颠覆式创新中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。
李善友对克里斯坦森的结论进行了进一步的细化，得出一个更有指向性的方法论：不仅要建立独立的机构，而且这个独立机构的成本结构和市场规模要相适应，也就是以独立小机构来应对看起来很小的颠覆式创新机遇。
在《第二曲线创新》里，他用新物种是如何形成的做了一个非常妙的隐喻。达尔文的自然选择进化论的观点是：变异 + 选择 = 新物种。其实达尔文忽略了很重要的一点，那就是「隔离」。它在达尔文《物种起源》中被提及，却没有被当作重点，但这是新物种产生的大前提。如果没有隔离，在原有的大种群之中，变异就会很快被稀释掉。
比如羊群中有一只羊产生了变异，如果还将其保留于这个羊群之中，变异个体及其后代还会与其他未变异个体正常交配繁衍，继而不断稀释基因中的变异特性。
要想得到新物种，最好的方式是将变异的羊及其后代单独圈禁繁殖，通过这种方式不断地强化变异基因，并从地理隔离发展到生殖隔离，最后就形成了新物种。
企业的颠覆式创新，可以同构为新物种的产生。
创新意味着创造新物种，在一个成熟稳定环境的旧物种对新物种的敌意和恐惧，以及无法驾驭的失控感是写在人类基因里的，它会从各个维度去影响新物种的命运。
想要在组织里创新的个体必须要借势，从高维寻找支点撬动低维才有可走之路。例如在 Kindle的案例里，贝佐斯作为权力架构的顶层，他从「点线面体」的「体」的层面去赋能于凯赛尔，建立独立的小机构隔离现有的组织心智，让他创造出一个「面」的新物种。
我曾经在《拼多多的海底世界》里探讨过集体潜意识所催生出来的「组织心智」，在这里不做赘述了。好在，克里斯坦森和贝佐斯的真实案例确实给到了一个教科书式的方法论：隔离。
我对「隔离」的理解是：组织心智是意识能量的汇聚，是集体智慧的结晶，而它却有自进化以来（公司成立）以来形成的独特的生存机制。
什么叫生存机制？
《超体》这部电影里面有一句话可以拿来直接解释：当这个宇宙出现生命的时候，它们就在选择。当环境适应生命存在时，他们选择繁衍。当环境不适应生命生存时，它们选择永生。
在心理学中，隔离也是人们常用的一种心理防御机制。它指的是一个人在面对一些负面问题和情绪时，为了避免内心的冲突和尴尬，把那些自己不愿意面对的部分从意识里隔开，不让自己意识到，以避免引起精神上的烦恼和不愉快。
所以很多人会认为防御就是逃避，它不能从根本上解决问题。
但是我想用这个真实的案例来说明：隔离，作为一种防御机制，其实本质上也是一种自然选择。它会帮助个体（企业）在一个阶段内跃迁现有个体（组织）心智的框架，对现状进行降维攻击。
我会想到，乔布斯在世时，任由 iPhone 杀死了 iPod，贝佐斯「选择」让 Kindle 将亚马逊自家卖书的业务受到重创，安迪格鲁夫决定砍掉英特尔的半导体事业倾全力投入微处理器业务，微软的纳德拉在发布会上举手 iPhone 和 iPad演示自家的 Windows app 时说：「移动为先」。
他们都碰触到了创新之路的「道」——只有破坏子系统才能让母系统长存。
诚如李善友所说：细胞的更替成就了个体的延续，个体的死亡成就了种群的延续，种群的灭亡成就了自然的延续。
这是自生命诞生起宇宙的「道」，道法自然，如如不动，无声无息的栖息于万物之中。
你瞥见它的那一刻会发现它并不存在，你远离它的那一刻又发现它无处不在。
企业如此，生命也是如此。
- End -
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Jade 搬去大理之后有创作的文章里，我最喜欢的就是这篇 《隐世之地入世，无人之境爱人》
也是因为 Jade 搬去了大理，以至于今年我的 to-do 里，就有一条：去大理旅行，感受下Jade 的生活。
Jade 在文章里说：在大理，虚妄的不是追名逐利之人，而多是寻求解脱之人。他们追随上师，他们念经祈祷，他们修炼瑜伽、太极、茶道、古琴、冥想……他们自称修行人。
然而真正的修行已经在脚下了。孩子、草木、爱情、世俗，哪个不是上师？为何还要苦苦寻找有形之师，可说之法？
我经常对自己说：在真实的环境里遇到的每一个问题、烦恼、情绪、恐惧都是修行，每一段人与人之间的关系都是道场，带着这样的敬畏之心，我一直觉得宇宙在默默的记录着这一切。
我相信宇宙的爱，所有我遇见的人、生命、事件都会以恰到好处的顺序出现，指引我穿越意识光谱去往「本源」——无缘大慈，同体大悲。
宇宙的「爱」清静无为，如如不动。但又能通过万事万物，显现出它无穷的妙用。
万事万物无处不在，真我本性也无处不在。
山河大地，动潜飞植都是真我。
虽不可见，但又无处不见。
如果你想速览《颠覆式创新》的核心理念，这篇万字长文可以作为入门读物。
除了这篇文章之外，也推荐混沌和哈佛商业周刊对克里斯坦森的纪念文和采访：
题外话：比起克里斯坦森的《颠覆式创新》，他在《如何衡量你的人生》书中的一段话更打动我。
他说：
虽然许多人可能通过统计数据来衡量生活，例如获得奖励的数量，或银行积攒的美元等等。但我开始明白，真正影响我生活的唯一指标是我能够帮到的人，一个接一个。 当我见到上帝时，我们会谈到那些因为我变得更自信，因为我而痛苦变少的人，无论通过何种方式。这才是衡量我生活的重要指标。
我想他在人类意识光谱里留下的那些伟大作品，会如他所期待的那样：帮助能够帮到的人，一个接一个。
点击蓝色字体可以直达视频
端午的时候，和好友聊到了亲密关系里的一个有趣话题是：为何 ta 和伴侣分手后很久还是会受到对方的影响？
这段时间萨古鲁算是我的禅师，睡前我一直在看萨古鲁的视频，于是节选了萨古鲁的一段洞察，可以作为这个问题的回答。
用萨古鲁的话来说：在很多层面，「你」只一个巨大的记忆体，记忆以不同的方式进入你，通过五感（所看，所嗅，所听，所尝，所触）去收集记忆。
在这五种收集记忆的方式中，「所触」和「所看」是最刻骨铭心的记忆方式。换句话说，你和你伴侣之间的所见和所触会在你的记忆系统中建立深层次的记忆。
现在你们决定分手，其实你是在试图去抹去那段记忆，你想与它做个了断。那些你称之为伴侣，或是生命中重要的人，无论是什么原因，ta 开始像是你不愿携带的行李——所以你想放下行李去开始一段新的旅程。
但你在放下它的过程里发现：这个行李不是你自愿背负的东西，而是某种强行粘连于你的东西。 （试试看你是否可以从你的系统中清除你对母亲的记忆，你会发现那绝无可能）
即便在精神上、心理上，你可以将你的另一半删除，但是你还是会发现你必然要去经历痛苦。因为你的身体是你记忆系统的一部分，而它并没有大脑里的平衡能力。
你的大脑可以转过头去说：我已经忘记了。但是你的身体记忆却没有办法转过头去忘记这个人在你身边时你的心跳。
那些进化记忆、基因记忆、有意识和无意识层面的记忆，还有可表达的和不可表达的记忆会被业力之风吹来——我把 ta 们统统称之为 the ghost from the past：I thought you really could be real, that my heart was ready to bleed.
最后聊天的结论是：等待。
直到死亡将你们分开。（till death do your apart）
直到你们将爱分开。（till your love do apart）
之前看过知乎的联合创始人张亮写过一篇文章《皮克斯的秘密》 ，里面提到了一个有趣的观点：皮克斯的秘密在于，他们将科技与内容这迥异的创造基因融为一炉，兼取两者之精华。
皮克斯从未落入将一切创作成就机械化、套路化的过度理性思维。
它和所有好莱坞公司一样，相信着一个许多硅谷人并不理解更不相信的朴素理念：一个打动人心的好故事、好角色价值千金。
乔布斯也曾是这一理念的质疑者。他并非电影迷，厌恶游戏和漫画，在被苹果放逐的那段时间认为皮克斯应该成为自己回到电脑战场的第二支军队。
是皮克斯的核心团队成员们用自己的作品及其成绩帮乔布斯看到了另一种可能。就像 John Lasseter 会说的：「你和你的观众建立的是一种情感联系。观众并不能被告知如何体验某种感情，他们需要自己去发现它。」
所以，在皮克斯的动画中，人们总能发现自己。
我之前一直好奇，能通过作品让人们发现自己的创作者，他们的画像会是什么？
纪录片《走近皮克斯》满足了我的好奇心：它共有 20 集，每集 12 分钟左右，深入的解析了皮克斯动画台前幕后的精彩故事。
目前更新了四集，我个人最喜欢的是第二集。
第二集的故事主角是 Deanna Marsigliese，她在皮克斯做 Character Art Director（角色艺术总监）。简单来说，她会给不同的角色设计衣服发型。
我为什么喜欢这一集呢？可能是因为 Deanna 坐在台灯下，对着自己刚画完的画说 garbage，再把它揉搓成一团丢在旁边垃圾桶的状态，那一刻不知道为什么我的内心充盈着感动和温暖。
作为 10086 线设计师，我经常也会对着设计草稿说：garbage。
四舍五入一下，我以后说不定能给皮克斯做设计 ： ）
本期分享的行业研报是亿欧智库新鲜出炉的《2021 新国货 CoolTop 100品牌榜》，这份资料干货满满，推荐给正在投资国产品牌的小伙伴。
我从中摘出来最值得分享的洞察——新国货品牌五大发展趋势：
1) 国产消费电子类商品更受关注
2) 丰富销售渠道，锚定更爱互联网下单的年轻一代
3) C2M 模式使国货品牌更具性价比
新国货品牌实行的 C2M 模式“反向定制”，高性价比更吸引新一代购买力
C2M (Customer-to-Manufactory) 是顾客对工厂的一种新型电子商务互联网商业 模式。其核心内涵是定制化，即通过互联网将不同的生产线连接在一起，运用庞大的 计算机系统随时进行数据交换按照客户的产品订单要求，设定供应商和生产工序最终生产出个性化产品的工业化定制模式
C2M 加速了新青年消费的趋势变化。老字号百雀羚借助拼多多，在研发过程中，利用消费者画像、消费需求及大数据分析方面的建议，使得整个品牌从命名、调性、包装颜色、产品成分，都有调整。通过大数据支撑，及柔性供应链，为拼多多打造了一款名为“蓓莉”的定制产品，作为渠道特供。
4) 消费品类颗粒度愈加细化，品类不断扩充
5) 开拓下沉市场，挖掘市场潜力
通过对比2019的搜索数据，可以发现消费者对新国货的搜索关注度整体呈上升趋势。 西部的广西、宁夏与内蒙古增长幅度位列前三，幅度高于100%。面对新国货市场，它 们有较高的兴趣和消费潜力。
西部地区的关注度上升，与下沉市场持续升温的趋势呼应。根据《2020百度新国货机会洞察》报告，下沉市场逐渐驱动了新消费，这些消费者的发展需求给新国货市场带来新机遇。
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